1. Conceitos
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida (ALMEIDA, 2003).
Para Fischmann e Almeida (1991), planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, a partir desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
O planejamento estratégico é base do planejamento da empresa. Um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda-a também a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da boa administração. (KOTLER, 2003)
2. Construção das premissas ou fundamentos
Segundo Porto (1998), as iniciativas de planejamento devem começar com a construção de um determinado conjunto de premissas explícitas, ou seja, um conjunto coerente de hipóteses, informações e decisões básicas que orientarão a formulação ou a atualização do plano estratégico.
Nesse momento deverá ser definida a missão da empresa. Para Oliveira (2002) a missão é a razão de ser da empresa, nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Procura-se responder aonde se quer chegar com a empresa.
A missão de uma organização é uma declaração de propósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. (Oliveira, 2002)
Já os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Constituem, portanto, uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.
3. Diagnóstico
Segundo Oliveira (2002) o diagnóstico estratégico corresponde à fase do processo de planejamento estratégico que procura responder como é a real situação da empresa quanto a seus aspectos interno e externo.
No processo de diagnóstico, serão determinados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo.
Os pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambientes. Já os pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa. (OLIVEIRA, 2002)
As oportunidades e ameaças fazem parte das variáveis externas e não controláveis pela empresa. Enquanto as oportunidades podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que ela tenha condições de usufruí-las, as ameaças podem criar condições desfavoráveis. (OLIVEIRA, 2002)
A visão é conceituada como os limites que os gestores conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2002)
4. Cenários
O ambiente na qual as organizações estão inseridas é cada vez mais incerto e imprevisível. Para preparar a empresa na tomada de suas decisões no futuro, a técnica de criação de cenários é bastante útil.
A criação de cenários nos quais há diversas mudanças no ambiente se torna de muita importância para as empresas porque as variáveis que caracterizam essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, onde as antigas metodologias de definição de estratégias baseadas em análise de tendências não mais se aplicam.
Para Schoemaker e Heijden (2004), os cenários têm como foco os assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, como também, os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.
Algumas empresas começaram a utilizar cenários como instrumento para que pudessem compreender as implicações estratégicas da incerteza de um modo mais completo. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégia.
5. Cenários prospectivos
A prospectiva exploratória permite traçar um panorama dos futuros possíveis, isto é, dos cenários não improváveis, tendo em conta o peso do determinismo do passado e da confrontação dos projetos dos atores (GODET, 1993).
Porter (1996) lembra ainda que, além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, tais como a melhor compreensão do ambiente; administradores lidam melhor com a incerteza; facilita a criação das redes de troca de informações que, por sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; disponibiliza uma visão global do ambiente e suas interligações; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e ajuda a identificar novas oportunidades de negócios.
Segundo Grumbach (2000), a prospectiva nasceu do desejo da sociedade contemporânea de passar de uma atitude passiva em relação ao futuro para uma atitude ativa. As idéias determinísticas são substituídas por aquelas em que o homem pode atuar conscientemente no sentido de construir o seu futuro desejado ou afastar-se, o máximo possível, de um futuro que lhe seja adverso. As ações e omissões do passado e do presente são analisadas, a fim de verificarmos que mudanças de rumo levarão ao melhor caminho. O fundamental para a prospectiva não é acertar o futuro mais provável, mas identificar as diversas possibilidades e definir ações decorrentes.
O horizonte de tempo do cenário é o período de tempo que será coberto pelo estudo de cenarização. Pode variar em função da dinâmica e evolução do sistema estudado, porém, em média, deve ser de 10 anos. É recomendável que os cenários não tenham um horizonte temporal menor que 5 anos. Essa limitação está relacionada ao objetivo principal dos cenários que é auxiliar na definição das estratégias da empresa, o que, por conseguinte, exige uma abordagem de longo prazo.
Segundo Heijden (2004), o horizonte de cenarização não só depende da natureza da indústria, mas também do assunto objeto dessa cenarização. Porter (1996) complementa lembrando que a definição desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões de investimentos mais importantes da organização.
6. Tipologia de cenários
Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Os cenários normativos são aqueles cenários que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relação à consecução de determinados objetivos e projetos ou à superação de desafios empresariais ou tecnológicos. A lógica de construção desses cenários consiste em estabelecer primeiro o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo (Godet, 1993).
Os cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas condições iniciais. Podem se subdividir em dois tipos: cenários extrapolativos ou cenários múltiplos. (Godet, 1993).
Os cenários exploratórios extrapolativos são aqueles em que o futuro configura-se como um prolongamento do passado e do presente. Geralmente são construídos em ambiente com poucas incertezas e caracterizam-se ou por serem cenários livres de surpresas ou por possuírem apenas variações canônicas (Variações na mesma tendência como, por exemplo, a construção de um cenário otimista e outro pessimista) de um futuro livre de surpresas. (Godet, 1993).
Os cenários exploratórios múltiplos são aqueles construídos em ambiente de grande incerteza: pressupõem rupturas nas trajetórias de futuro, que por sua vez podem ser traduzidas em opções plausíveis ou prováveis qualitativamente distintas. Podem ser de dois tipos: cenários de referência ou cenários alternativos. Os cenários de referência descrevem o futuro considerado como de ocorrência mais provável. É o cenário balizador da gestão estratégica. (Godet, 1993).
7. Controle e Avaliação do PE
Segundo Oliveira (2002), o papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.
Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases: estabelecimento de padrões de medida e avaliação; medida dos desempenhos apresentados; comparação do realizado com o esperado e ação corretiva. (OLIVEIRA, 2002)
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: preliminar ou prévio, corrente ou em tempo real e pós-controle. (OLIVEIRA, 2002)
Referências
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2003.
EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190‑203, 1998.
FISCHMANN, A.A. e ALMEIDA, M.I.R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991.
GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à ação. Lisboa : Publicações Dom Quichiote,1993.
HEIDJEN, K. van der Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York : John Wiley & Sons, 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.
KOTLER, P. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice-Hall, 2003.
OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2002.
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
Site: TJS
Postado por:
Bilirrelli da Cunha Monte
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